เมื่อ Michael Mankins ซึ่งเป็นหุ้นส่วนของ Bain & Company ประเมินธุรกิจ เขาจะแยกแยะระหว่างประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างชัดเจน ประสิทธิภาพคือการผลิตในปริมาณที่เท่ากันโดยให้น้อยลง กล่าวคือ การค้นหาและกำจัดความสูญเปล่า ในทางกลับกัน ผลผลิตคือการผลิตมากขึ้นด้วยสิ่งเดียวกัน ซึ่งต้องการผลผลิตที่เพิ่มขึ้นต่อหน่วยอินพุตและขจัดอุปสรรคในการเพิ่มผลผลิต
ไมเคิล แมนกินส์สิ่งที่น่าสนใจคือ เมื่อธุรกิจเผชิญกับความท้าทาย
หรือสภาพการดำเนินงานที่ยากลำบาก การตอบสนองแรกมักจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น แทนที่จะให้ประสิทธิผลมากขึ้น การปรับโครงสร้างและ “การปรับขนาด” คือผลลัพธ์ ปัญหาคือ Michael กล่าวว่าเมื่อบริษัทรับคนออก
เขากล่าวว่าการตอบสนองที่ดีกว่าคือการระบุงานที่สามารถลบออกเพื่อเพิ่มเวลา ซึ่งสามารถลงทุนเพื่อผลิตผลงานในระดับที่สูงขึ้นได้ ในขณะที่ธุรกิจต่างๆ สามารถติดตามระดับผลิตภาพของแรงงานระดับ blue-collar และผู้ผลิตได้ดีมาก แต่การติดตามผลิตภาพของแรงงานที่มีความรู้นั้นแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง
“ไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานปกขาว” ไมเคิลกล่าว “ปัญหาคือโลกกำลังเปลี่ยนไปสู่งานที่ใช้ความรู้ ดังนั้น หากเราไม่สามารถวัดผลผลิต ผลผลิต และอุปสรรคในด้านนั้น ธุรกิจจะไม่มีทางได้รับประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมตามที่กำลังมองหา”
เนื่องจากการขาดสถิติในด้านนี้โดยสิ้นเชิง เมื่อ Michael และเพื่อนร่วมงานของเขา Eric Garton ได้รับการติดต่อจาก Harvard Business Review Press ให้เขียนหนังสือเกี่ยวกับปัญหานี้ พวกเขาจึงต้องคิดค้นวิธีการดูประสิทธิภาพการทำงานสัมพัทธ์ขององค์กร ประกอบด้วยคนงานปกขาว
ผลลัพธ์ที่ไม่คาดคิด “เราถูกขอให้วิจัยความแตกต่างระหว่างองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูงสุด (ควอร์ไทล์บนสุด) เทียบกับองค์กรทั่วไป ฉันคิดว่าคำตอบจะชัดเจน แม้ว่าเราจะยังไม่มีเครื่องมือในการติดตามพวกเขาก็ตาม ฉันคิดว่าบริษัทที่ดีที่สุด ก็จะมีคนที่ดีที่สุด นั่นคือ 90% ของคำตอบ ง่ายๆ แค่นั้นเอง” เมื่อปรากฎว่ามันไม่ง่ายเลย
จาก 308 องค์กรในการศึกษา ซึ่งดึงมาจากกลุ่มทั่วโลก ค่าเฉลี่ยดาวเด่นหรือ A-player คือหนึ่งในเจ็ดของพนักงาน สถิตินี้ถือเป็นจริงไม่ว่าบริษัทจะอยู่ใน 25% อันดับแรกของนักแสดงหรือนักแสดงโดยเฉลี่ย ความแตกต่างคือธุรกิจที่มีผลงานดีที่สุดมีประสิทธิผลมากกว่าธุรกิจอื่นถึง 40% แต่ความสามารถที่ผสมผสานกันโดยเฉลี่ยก็ยังเหมือนเดิม
“มีข้อยกเว้นบางประการ แต่โดยรวมแล้ว การวิจัยที่ดีที่สุดของเราจะบรรลุผลสำเร็จภายในเวลา 10.00 น. ของวันพฤหัสบดี ขณะที่ส่วนที่เหลือจะทำตลอดทั้งสัปดาห์ และพวกเขายังคงสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ บริการลูกค้า และดำเนินการตามแนวคิดที่ยอดเยี่ยม — ทั้งหมดนี้เหมือนกัน เปอร์เซ็นต์ของผู้เล่นระดับ A เหมือนกับธุรกิจอื่นๆ ที่ธรรมดากว่า” แล้วอะไรคือปัจจัยที่ทำให้แตกต่าง?
อะไรที่ทำให้องค์กรของคุณตกต่ำ?อันดับแรก เราต้องเข้าใจว่า
Michael และ Eric เข้าหางานวิจัยของพวกเขาอย่างไรก่อนที่เราจะเข้าใจและนำข้อสรุปไปใช้ได้ “เราเริ่มต้นด้วยแนวคิดที่ว่าทุกบริษัทเริ่มต้นด้วยความสามารถในการผลิต 100 คน หากพวกเขามีพนักงานที่ประกอบด้วยความสามารถระดับปานกลาง ซึ่งมีความพอใจกับงานของพวกเขาพอสมควร และสามารถอุทิศเวลา 100% ให้กับการผลิตได้ โดยคำนึงว่าไม่- เราสามารถอุทิศเวลา 100% ให้กับงานที่มีประสิทธิผล
“คำถามที่เรากำลังโฟกัสอยู่ที่ขั้นตอนของระบบราชการ กระบวนการที่ซับซ้อน และสิ่งอื่นๆ ที่ทำให้เสียเวลาและกีดขวางการทำงานของผู้คน แต่ไม่ได้นำไปสู่ผลงานที่มีคุณภาพสูงขึ้นหรือบริการที่ดีขึ้นแก่ลูกค้า นั่นคือสิ่งที่เราเรียกว่า ลากองค์กร คุณเริ่มต้นที่ 100 แล้วองค์กรลากคุณลง
ข่าวดีก็คือคุณสามารถชดเชยการลากองค์กรได้สามวิธี: วิธีแรก คุณสามารถใช้เวลาของทุกคนได้ดีขึ้น ประการที่สอง คุณสามารถจัดการความสามารถของคุณได้ดีขึ้นโดยปรับใช้อย่างชาญฉลาด ซึ่งรวมถึงการจัดวางในบทบาทที่เหมาะสม ทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น และนำมันอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ประการที่สาม คุณสามารถปลดปล่อยพลังการตัดสินใจของพนักงานของคุณโดยการมีส่วนร่วมกับพวกเขาอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น”
ไตรเฟกตานี้ — เวลา พรสวรรค์ และพลังงาน — กลายเป็นพื้นฐานสำหรับหนังสือของ Michael และ Eric, เวลา, พรสวรรค์, พลังงาน: เอาชนะแรงฉุดลากขององค์กร & ปลดปล่อยพลังการผลิตของทีมของคุณ “วิธีที่คุณจัดการทรัพยากรผู้มีความสามารถที่หายากสามารถชดเชยสิ่งที่คุณสูญเสียไปกับความลากจูงขององค์กร” Michael กล่าว
สิ่งที่การวิจัยเปิดเผย: เวลา
“เวลาที่เสียไปไม่ใช่ปัญหาของแต่ละคน” ไมเคิลกล่าว “นี่เป็นปัญหาระดับองค์กร อาการต่างๆ ได้แก่ อีเมลและการประชุมที่มากเกินไป และรายงานจำนวนมากที่ถูกสร้างขึ้นเกินกว่าที่ธุรกิจจำเป็นต้องดำเนินการ” สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นอาการของพยาธิสภาพที่เป็นรากฐานของความซับซ้อนขององค์กร ซึ่งจัดการโดยผู้นำระดับสูง
Credit : สล็อตเว็บตรง100 / ดูหนังฟรี / 50รับ100
